Kommentare und Tipps: Drei Mythen, die Führungskräfte 2026 auf die Probe stellen

In der Beratungs- und Leadership-Welt begegnen einem immer wieder Überzeugungen, die als „allgemeingültig“ verkauft werden – und scheinbar selbstverständlich übernommen werden. In der Praxis zeigen sie jedoch oft das Gegenteil: Sie irritieren Kund:innen, blockieren Projekte oder untergraben Vertrauen. Drei dieser Annahmen sind aus meiner Erfahrung besonders hartnäckig – und es lohnt sich, sie 2026 bewusst zu hinterfragen.

1. „Standardisierte Frameworks funktionieren auch bei uns“

Viele greifen gerne zu bewährten Methoden: agile Frameworks, Reifegradmodelle oder „Best-Practice“-Toolkits. Die Hoffnung ist klar: mehr Effizienz, klare Strukturen und schnelle Ergebnisse. Doch Organisationen und Teams sind keine Maschinen. Sie bestehen aus Menschen, Beziehungen, Geschichte und Eigenheiten, die sich nicht standardisieren lassen.

Ich erlebe häufig: Ein Framework, das in Unternehmen A hervorragend funktioniert, scheitert in Unternehmen B – nicht wegen fehlender Disziplin, sondern wegen anderer Dynamiken, Machtverhältnisse und Kommunikationsmuster. Standardprozesse erzeugen bei vielen Menschen innere Widerstände, führen zu Inkonsistenzen und mindern das Vertrauen, wenn formal alles korrekt, aber inhaltlich wirkungslos bleibt.

Meine Anregung: Nehmen Sie sich Zeit für eine systemische Diagnose. Beobachten Sie, wie Teams kommunizieren, wo Muster festhängen und welche Blockaden bestehen. Erst dann macht es Sinn, Methoden einzusetzen.

2. „HR ist nur ein administrativer Kostenblock“

Oft wird HR als reines Verwaltungsorgan gesehen – zuständig für Payroll, Recruiting oder Compliance. Strategische Wirkung bleibt unsichtbar, weil sie nicht direkt in Zahlen messbar ist. Dabei zeigen alle Daten: Unternehmen mit starken HR-Praktiken erzielen bessere Ergebnisse, die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Leadership-Kultur stabilisiert sich.

Warum HR trotzdem oft unterschätzt wird? Rollen werden häufig auf Administration reduziert, HR wird hierarchisch spät eingebunden oder „People-Themen“ einfach delegiert, anstatt sie selbst zu gestalten. Die Folge: höhere Fluktuation, steigende Fehlzeiten und Reibungsverluste – quer durch alle Abteilungen.

Meine Anregung: Beziehen Sie HR von Anfang an in Strategie- und Transformationsprozesse ein. Nutzen Sie Daten, Gespräche und Beobachtungen, um Menschen- und Business-Perspektive zu verbinden.

3. „Hohe Spezialisierung ist automatisch ein Wettbewerbsvorteil“

In Beratung und Coaching hört man oft: Je enger das Spezialgebiet, desto stärker die Expertise, desto besser die Marktposition. Spezialisierung schafft Tiefe, kann aber auch Tunnelblick erzeugen. Organisationen haben selten isolierte Probleme – Leadership, HR, Technologie und Strategie wirken gleichzeitig.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen holt eine spezialisierte Agile-Beratung für digitale Transformation. Die Produktivität steigt kurzfristig, alles scheint gut. Doch nach einiger Zeit treten weiterhin Führungsprobleme, unklare Rollen und Prozess-Strategie-Mismatches auf. Technische Verbesserungen reichen nicht, weil die tieferen Strukturen unberührt bleiben – und dies ist nur eines von vielen Beispielen.

Meine Anregung: Blicken Sie breiter, diagnostizieren Sie cross-funktional und verknüpfen Sie Themen. Nicht alles muss tief sein – aber alles muss zusammenpassen, sonst bleibt die Wirkung oberflächlich und das Vertrauen der Menschen bröckelt.

Fazit für 2026

Die drei Mythen haben eines gemeinsam: Sie denken linear über Systeme, die in Wahrheit komplex, relational und kontextabhängig sind. Strukturen und Prozesse wirken nur im Zusammenspiel mit Menschen, Rollen und Interaktionen. Wer als Führungskraft 2026 wirklich Wirkung erzielen möchte, sollte:

• Komplexität zulassen, statt sie zu glätten

• Daten und Menschen gleichermaßen ernst nehmen

• Erst differenziert diagnostizieren, dann handeln

Wer diese Haltung einnimmt, gestaltet in der Führungsrolle nicht nur erfolgreiche Projekte – sondern schafft Beziehungen, in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und echte Wirkung spürbar werden.